Crisis communication

Il Gruppo Poste Italiane (di seguito “Gruppo”) si configura come un contesto di business complesso, unico nel suo genere, rappresentato dall’elevato numero ed eterogeneità dei servizi offerti, nonché dalla vastità del proprio network, esteso capillarmente su tutto il territorio nazionale.

La compagine di business all’interno della quale opera il Gruppo è soggetta a continue evoluzioni e cambiamenti dovuti a diversi fattori, tra cui:

• le dinamiche diversificate e non sempre prevedibili del quadro regolatorio;
• la complessità delle relazioni con i diversi stakeholder per un’organizzazione che eroga servizi di pubblica utilità;
• l’andamento del mercato e i fattori connessi al contesto di realtà quotata in borsa;
• i ritmi incessanti dell'innovazione tecnologica che supportano i diversi settori di attività.

All’interno del Gruppo sono identificate le seguenti aree di business cui afferiscono, in alcuni casi, Soggetti Obbligati (Funzioni e Società del Gruppo vigilate dalle relative Autorità di Vigilanza del settore di appartenenza):

• Servizi Finanziari;
• Pagamenti, Mobile e Digitale;
• Servizi Assicurativi;     
• Corrispondenza, Pacchi e Distribuzione.

Il modello organizzativo di funzionamento adottato dal Gruppo prevede la gestione unitaria dei processi di staff e supporto, funzionale a fornire servizi condivisi per tutte le aree di business e garantire qualità, efficienza e sinergie in ottica di integrazione industriale. Con particolare riferimento ai Soggetti Obbligati, l’affidamento e/o l’esternalizzazione di funzioni è regolato in coerenza con la specifica normativa regolamentare applicabile.

In tale contesto il Gruppo intende indirizzare le esigenze di gestione delle crisi e della continuità operativa in coerenza con elementi che si configurano come vincoli da soddisfare, e su cui fondare un approccio volto allo sviluppo ed evoluzione dei servizi, di seguito indicati:

• leggi e normative applicabili;
• requisiti derivanti da standard tecnologici e/o di settore, nonché linee guida e best-practices;
• esigenze di business e sviluppo commerciale.

Uno degli elementi abilitanti per operare in un contesto dinamico e interconnesso è la resilienza dell’organizzazione e del business, ossia l’abilità di prevedere, preparare la risposta e adattarsi ai cambiamenti improvvisi e alle situazioni di crisi. Essendo la resilienza un concetto relativo e dinamico, deve essere rafforzata integrando e coordinando i vari aspetti operativi con le discipline che l’organizzazione applica in un contesto di miglioramento continuo.

La resilienza è per il Gruppo un obiettivo strategico da perseguire, per consentire all’Organizzazione di reagire tempestivamente a incidenti e crisi che possono minacciare la sua esistenza o il raggiungimento dei propri obiettivi.

La resilienza nel Gruppo, intesa come obiettivo strategico, è definita e richiamata nel documento “Politica per la Gestione delle Crisi e della Continuità Operativa di Gruppo” e viene perseguita con un modello disegnato per la Gestione delle Crisi e della Continuità Operativa di Gruppo.

La gestione delle crisi è la capacità di un'azienda di prevedere, preparare, rispondere e riprendersi dalle crisi, necessita quindi di essere consapevolmente costruita e sostenuta attraverso lo sviluppo di un framework.

Il Gruppo ha scelto di sviluppare un framework per gestione delle crisi coerente con la linea guida “BS 11200:2014 Crisis management. Guidance and good practice”. Adottando tale framework, il Gruppo, attraverso l’attuazione di step predefiniti, sarà in grado di rispondere alle crisi in maniera efficace e strutturata e di prevenirle laddove possibile.

In particolare, il framework è articolato nelle fasi raffigurate e descritte di seguito e sviluppate in dettaglio nel “Piano di Gestione delle Crisi di Gruppo”:

• Previsione e Valutazione: sono attivati processi formalizzati e continui di analisi e di monitoraggio di possibili eventi che le crisi possono produrre prima di manifestarsi (horizon scanning). Tale fase ha l’obiettivo di costruire una scala di priorità che consenta di valutare le situazioni più probabili e la gravità del danno che potrebbero potenzialmente recare;
• Preparazione: la crisi può svilupparsi indipendentemente dall'efficacia della fase di previsione e valutazione, pertanto il Gruppo deve essere in grado di gestirla efficacemente. Nella fase di preparazione deve essere assicurata la prontezza di reazione al fine di fronteggiare i rischi specifici e gestire crisi eventualmente non modellate. A tal proposito è sviluppato e adottato un piano di risposta attraverso la predisposizione e definizione di elementi chiave quali:
  • un “Piano di Gestione delle Crisi di Gruppo”, che ha l’obiettivo di supportare le attività di preparazione, risposta e recupero da una crisi (o ritorno alla normale attività);
  • predisposizione dell’Unità di Crisi formata dai massimi rappresentanti del Gruppo che garantiscano l’applicazione del “Piano di Gestione delle Crisi di Gruppo”.
• Risposta: l’Unità di Crisi utilizza gli strumenti predisposti nella fase di preparazione, definisce la direzione strategica della risposta alla crisi, prende decisioni, monitora e riesamina continuamente gli obiettivi e l'efficacia di risposta garantendo una tempestiva fase di recupero;
• Recupero: l’Unità di Crisi, una volta risolta la crisi, deve gestire gli impatti e gli effetti a lungo termine che ne possono derivare e deve decidere in quale modo ritornare alla normalità o eventualmente adattarsi alle nuove circostanze;
• Revisione e Miglioramento: il processo di gestione delle crisi deve includere la revisione e la valutazione della risposta alla crisi, dei piani e delle procedure per identificare le aree di miglioramento per rendere il framework definito per la gestione delle crisi sempre più efficace e il Gruppo più resiliente e preparato per il futuro.

Il Gruppo definisce un modello organizzativo di gestione delle crisi, da attivarsi solo ed esclusivamente in situazioni di crisi, che consente una gestione modulare e flessibile della grave emergenza mediante l’attivazione del livello di gestione più adeguato al tipo di impatto, nell’ottica di rispondere in modo ottimale agli scenari di crisi e garantire la tempestività e l’efficacia delle misure da adottare.

Si evidenzia che il modello di gestione delle crisi può essere attivato per tutti gli eventi classificati con il massimo livello di gravità, indipendentemente dalle soluzioni predisposte. Se lo scenario da gestire coincide con uno degli scenari disciplinati vengono attivate anche le procedure per la continuità operativa, altrimenti, in considerazione dei ruoli e responsabilità del modello di gestione delle crisi descritto, è affidata al Responsabile Gestione Crisi di Gruppo e all’Unità di Crisi l’individuazione delle migliori soluzioni da mettere in campo per limitare i danni del Gruppo in particolare per aspetti finanziari, di legge, normativi e d’immagine, conseguenti all’evento.

Per eventi che impattano su uno o più dei Soggetti Obbligati, rimane di loro responsabilità, sempre di concerto con il Responsabile Gestione Crisi di Gruppo, dichiarare l’eventuale stato di crisi della propria Società/Organizzazione ed assolvere agli obblighi di notifica verso l’Autorità di pertinenza previsti dalle normative ad esse applicabili.
Partecipano inoltre all’Unità di Crisi per identificare le migliori soluzioni da mettere in campo per limitare i danni afferenti alle proprie Organizzazioni.       

Il modello organizzativo per la gestione delle crisi individua i ruoli da coinvolgere, progressivamente e in funzione della gravità della casistica, per la gestione dell’evento di crisi, al fine di garantire:

• l’autorità decisionale straordinaria necessaria alla gestione delle crisi;
• la capacità di operare in condizioni di stress operativo intenso;
• il mantenimento di tempi decisionali eccezionalmente ristretti;
• un adeguato livello di comunicazione interna ed esterna al gruppo, incluso le Autorità di Vigilanza dei Soggetti Obbligati.

Ad integrazione dei ruoli principali dei Sistemi di Gestione descritti al paragrafo 4.2.1, si elencano nel seguito gli ulteriori ruoli coinvolti nella gestione della crisi, con una breve descrizione:

• Referente Piano di Comunicazione: cura le comunicazioni verso l’esterno (mass-media, istituzioni, grandi clienti, ecc.) e verso l’interno (Uffici Postali, Filiali, Dipendenti, Famigliari, ecc.) del Gruppo, in caso di crisi.
• Log Keeper: svolge l’attività essenziale di documentare tutte le decisioni prese, in considerazione delle informazioni disponibili sul momento e delle azioni intraprese per la gestione della crisi. Il Log Keeper garantisce la raccolta di evidenze da utilizzare per eventuali azioni legali o inchieste offrendo uno strumento di supporto al Responsabile Gestione Crisi di Gruppo in merito alle decisioni assunte.
• Risk Manager Soggetto Obbligato: supporta l’azione di gestione delle crisi per quanto di competenza, di concerto con il Risk Manager di Gruppo.
• Team Crisis e Business Continuity Management di Gruppo: implementa e manutiene il Sistema di Gestione delle Crisi di Gruppo.

Nella tabella seguente si riportano i ruoli e le relative responsabilità nel sistema di gestione delle crisi:

• *Durante una crisi possono essere attivate parti del “Piano di Continuità Operativa di Gruppo” a risoluzione parziale della crisi stessa.