dcsimg

Stai utilizzando una versione obsoleta di Internet Explorer.
Per una navigazione ottimale del sito ti consigliamo di aggiornare il browser ad una versione più recente: Aggiorna IExplorer

Lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze delle persone rappresentano leve strategiche fondamentali a sostegno della crescita dei business del Gruppo e trovano il loro fondamento nella logica meritocratica, nel rispetto dei valori aziendali e nel modello di leadership declinato a tutti i livelli organizzativi.
Obiettivo dello sviluppo in Poste Italiane è quello di costruire un’azienda virtuosa nella quale ciascuno possa accedere ad un percorso di arricchimento professionale, di competenza ed esperienza.
L’Azienda offre strumenti e metodologie eque e trasparenti che tengono conto, nella loro applicazione, dell’eterogeneità dei diversi ambiti di business e di funzione.


Il modello integrato di sviluppo

Lo sviluppo delle persone in Poste Italiane è gestito attraverso un modello integrato, teso a valorizzare il merito e la crescita del capitale umano durante tutto il ciclo di vita professionale.
L’architettura del modello prende corpo dalle più ampie linee di People Strategy che definiscono il contributo della funzione Risorse Umane e Organizzazione all’implementazione del Piano Strategico.


La strategia è concepita e strutturata in modo da innestare le fasi del processo di sviluppo su assi portanti, trasversali a tutta la popolazione aziendale. La mission è proprio quella di sostenere la crescita del business attraverso la valorizzazione del capitale umano, cogliendone le potenzialità, sviluppandone il talento, sostenendone la motivazione, consolidandone l’esperienza attraverso opportunità di crescita.


La mission



Nel corso degli ultimi due anni sono stati riprogettati e implementati i principali processi di sviluppo per le persone di Poste Italiane. L’architettura generale del nuovo sistema di sviluppo è articolata in tre macro processi principali:
  • scouting: teso alla rilevazione del potenziale e all’intercettazione delle migliori risorse;
  • pianificazione manageriale: per identificare priorità di sviluppo in ottica di successione e di contenimento del «rischio manageriale»;
  • sviluppo: volto a sostenere la crescita individuale delle risorse con potenziale ed accelerarne lo sviluppo.
Il Sistema di Sviluppo si integra fortemente con le attività di Change Management, che incidono sulla cultura aziendale e sulle attitudini collettive.


Sistema di sviluppo e Change Management

 

 

L’applicazione del processo di scouting consente di intercettare i migliori talenti e di:
  • indirizzare sui singoli l’azione delle leve dello sviluppo, intese come l’insieme di strumenti, metodologie, approcci e supporti che migliorano l’efficacia manageriale e professionale di ciascuno;
  • mappare i bacini delle risorse di talento e pianificarne lo sviluppo in relazione al differente livello di readiness/spendibilità sulle posizioni target.
Le caratteristiche e i criteri di accesso ai processi di scouting previsti in Poste Italiane sono specifici e differenziati in relazione al target di popolazione e al livello di maturità professionale espresso dai partecipanti.


I processi di scouting per target interessato



All’interno di questi processi, Poste Italiane utilizza diverse tipologie di Assessment:
  • Assessment di competenze, processo di tipo trasversale sulla popolazione aziendale fino alle posizioni di middle management, volto a mappare e/o certificare le competenze esistenti in Azienda e il grado di copertura dei ruoli;
  • Assessment di Orientamento Professionale (POP), dedicato alla popolazione aziendale più giovane e teso a individuare le persone best performer su cui investire prioritariamente in termini di sviluppo, riconoscendo i c.d. young talent;
  • Assessment di Potenziale Manageriale (MLAB), destinato alla popolazione aziendale professionalmente più matura e diretto a individuare le persone chiave – i c.d. key talent – per la copertura di ruoli di middle management.
  • Leadership Assessment, dedicato a manager esperti e volto ad individuare possibili successori, o leader, per leposizioni chiave del Gruppo.
All’interno dei processi di scouting è presente una ulteriore tipologia di assessment (Skill UP) finalizzata a mappare e/o certificare le competenze tecnico-specialistiche esistenti in Azienda e il grado di copertura dei ruoli. Tale assessment coinvolge l’Azienda in maniera trasversale, indirizzandosi a specifiche famiglie professionali. L’attività ha coinvolto 468 risorse nell’ambito di 33 percorsi di Individual Business Coaching dedicati a manager in sviluppo.
Nel momento di sintesi tra potenzialità delle persone e necessità aziendale, Poste Italiane gestisce periodicamente ilprocesso di pianificazione dello sviluppo manageriale attraverso incontri di Review tra la funzione Risorse Umane eOrganizzazione e i Responsabili di Funzione.


Le caratteristiche e i criteri di accesso ai processi di Review previsti in Poste Italiane sono specifici e differenziati in relazione al target di popolazione cui sono rivolti e hanno l’obiettivo di garantire nel tempo
il presidio e il ricambio delle posizioni organizzative, nonché l’attivazione di coerenti azioni a supporto dello sviluppo delle persone, nello specifico:
  • People Review, indirizzata a quadri e impiegati e orientata a intercettare le persone potenzialmente sviluppabili verso ruoli target di middle management critici per il business; 
  • Management Review, rivolta ai dirigenti e quadri in posizione e diretta a intercettare i manager potenzialmentesviluppabili verso ruoli target di secondo livello organizzativo;
  • Succession Planning, dedicata ai manager di secondo e terzo livello e tesa a intercettare le persone potenzialmente sviluppabili verso ruoli target di primo livello organizzativo.
Le azioni di sviluppo sono un insieme di interventi, articolati e coordinati, che consentono di accompagnare le persone nella loro crescita in relazione alle necessità aziendali sulla base delle evidenze dei processi di scouting e di pianificazione.
In questo ambito, nel corso del 2017, sono stati attivati e progettati percorsi rispettivamente di coaching e mentoring  mirati allo sviluppo delle soft skill e della leadership.

Inoltre, è stato dato avvio ad un programma dedicato all’innovazione costruito sul format degli Hackathon (maratone dell’innovazione), attraverso due progetti pilota (Poste Innovation Storm), che ha coinvolto circa 100 talenti aziendali nella proposizione di idee innovative legate alle sfide prioritarie del business.
Poste Italiane ha implementato, fin dall’anno 2000, un Processo di Valutazione delle Prestazioni (VdP) che rappresenta uno dei principali strumenti a supporto delle politiche di gestione, sviluppo e formazione del personale.

Nel corso degli anni il numero dei valutati è aumentato costantemente fino a raggiungere, nell’ultima campagna di valutazione (conclusasi ad aprile 2017), la quasi totalità della popolazione aziendale, con un incremento del 4% rispetto all’anno precedente.

Durante il ciclo 2016-2017 sono stati registrati circa 8.300 valutatori, tra dirigenti e quadri responsabili di struttura, e oltre 135.000 soggetti valutati tra dirigenti, impiegati e quadri.
Nel 2017, il modello di Valutazione delle Prestazioni è stato rivisto secondo alcuni principi evolutivi che hanno consentito una maggiore coerenza con la vision aziendale e con la strategia del Gruppo, al fine di rendere il processo uno strumento cardine per lo sviluppo delle persone.

Di seguito i principali driver che hanno guidato l’evoluzione del sistema di VdP in Poste Italiane.
Modello di trasparenza Il nuovo modello di Performance Management è stato orientato a criteri di trasparenza,
promuovendo regole e procedure chiare e condivise tra tutta la popolazione coinvolta.
Cultura della valutazione Il nuovo modello di Performance Management è stato supportato da un processo di
cambiamento culturale, volto a valorizzare l’eccellenza, sviluppando la cultura della
valutazione.
Modello di Leadership Il nuovo modello di Performance Management è stato strutturato per orientare i
comportamenti delle risorse verso le aspettative dell’azienda, aderendo al nuovo Modello
di Leadership 2020 di Poste Italiane.
Obiettivi standard Il nuovo modello di Performance Management ha superato l’attuale frammentazione delle
logiche di costruzione degli obiettivi, definendo un framework di obiettivi, promuovendo la
logica del company cascading and functional cascading.
Segmentazione
popolazione
Il nuovo modello di Performance Management è stato in grado di cogliere le
caratteristiche e le necessità delle diverse popolazioni incluse, garantendo comunque la
semplicità e fruibilità del modello.
Valutazione e feedback Il nuovo modello di Performance Management è stato pensato in linea con le best
practice di mercato, avvicinando la performance al concetto di sviluppo e prevedendo
meccanismi di valutazione 180°.

Il sistema di valutazione, è stato ridefinito come un processo continuativo nel corso di tutto l’anno, e risulta scandito da tre fasi principali:



Il modello di valutazione delle prestazioni

Inoltre, sempre nell’ambito del processo di valutazione delle prestazioni, nel 2017, è stato avviato un “pilota valutazione allargata” (valutazione a 180°), che ha interessato gli Executive del Gruppo, circa 200 responsabili di I° e II° livello organizzativo, al fine di raccogliere i diversi punti di vista sulla risorsa e rilevare i comportamenti manageriali agiti. La valutazione, espressa dai peers selezionati in base alle principali relazioni organizzative fra di loro intercorrenti, si è svolta in modalità online, attraverso un sistema dedicato SDM (Succession and Development Management).
 


Fotografia numerica delle principali iniziative di sviluppo fino al 2017

Le politiche di remunerazione rappresentano uno strumento fondamentale per perseguire gli obiettivi strategici
dell’Azienda attraverso tre direttrici principali:
  • valorizzazione del merito e della performance;
  • competitività esterna ed equità interna;
  • allineamento alle strategie di medio-lungo periodo della Società.
La remunerazione variabile a breve termine ha il fine di rafforzare l’attenzione alla creazione di valore, in coerenza con la strategia aziendale e con il budget, collegando l’erogazione dei bonus annuali alle performance effettivamente conseguite nell’anno di riferimento. Per l’esercizio 2017, gli obiettivi oggetto di incentivazione per i beneficiari sono stati: economico-finanziari, customer experience e di funzione.

La remunerazione variabile a lungo termine ha il fine di focalizzare l’attenzione delle risorse sui fattori di successo strategico e di creazione di valore a lungo termine, collegando l’erogazione degli incentivi alle performance effettivamente conseguite nell’orizzonte pluriennale di riferimento.

È previsto che le diverse tipologie di remunerazione variabile siano soggette a meccanismi di claw back (restituzione di tutto o di parte della componente variabile erogata) in presenza di comportamenti fraudolenti di colpa grave a danno della Società posti in essere dal dipendente.

© Poste Italiane 2018 - Partita iva: 01114601006

vai a inizio pagina